Статья для журнала "Ваші гроші" №4, ст.10
Благодаря дирижерскому мастерству оркестр звучит слаженно. Сам дирижер при этом не производит ни звука – это задача оркестрантов. Тем не менее, без него оркестр бессилен. То же касается и искусства менеджмента. Звучание оркестра зависит от опыта и таланта дирижера также, как бизнес напрямую зависит от личных качеств руководителя.
Окружающая нас действительность является отражением нашего внутреннего мира – эта восточная мудрость находит все большее применение в современном мире. И правда, то, как именно мы воспринимаем мир, какие эмоции проявляем и транслируем другим, формируют зеркало, отражающее нас самих. Вспоминается старая поговорка про то, что плохому танцору на пол пенять не следует.
Менеджеру стоит поверить, что его дело не только напрямую зависит от него самого. Результат труда зачастую зависит от не всегда осознаваемых мотивов, устремлений и страхов, которые в народе принято называть тараканами. Если же человек переводит их в уровень сознания, то уже сам управляет ситуацией и собой, а не наоборот.
... и властвуй
Генри Форд говорил: "Спрашивать, кто должен быть боссом, все равно, что спрашивать, кто должен быть тенором в квартете. Конечно, тот, кто может петь тенором". Так почему же становятся управленцами?
· Зов самооценки
Часто всему виной ожидания родителей, занимающих высокие посты. Если человек, наследующий желание управлять, не руководит, его самооценка падает. Бывает и наоборот – родители звезд с неба не хватают, но считают, что дети точно должны «выбиться в люди».
· Жажда власти
По некоторым современным исследованиям, менее 20% людей способны управлять эффективно и с приятностью для себя. Этот мотив, возможно, лежит в основе понятия иерархии, то есть, он существует с тех пор, как образовалось первое племя, а в нем появился первый вождь.
· Самоактуализация
Одной из высших потребностей человека является необходимость творческой самореализации. Деятельность, мотив которой состоит именно в самовыражении, приносит удовольствие, результаты и отличные отношения в коллективе.
· Страх
Он зарождается в раннем детстве, когда из-за нехватки взаимопонимания новорожденного с матерью не формируется базовое доверие к миру. Поэтому весь мир воспринимается, как недружелюбный, могущий обидеть или атаковать. Стать руководителем – это механизм защиты, который может дать чувство контроля над этим пугающим миром. Этот мотив самый выматывающий, так как ловушка более высокого положения несет за собой бόльшую ответственность, следовательно, бόльшие риски и страхи.
· Принцип Питерса или продвижение пинком под зад
Это распространенный способ превращения из успешного исполнителя в никудышного руководителя. Например, хороший учитель, который замечательно ладит с детьми, получает повышение и становится директором, задачи которого не имеют ничего общего с педагогикой. Конечно, его деятельность навряд ли будет успешной. В нашей культуре не часто директор возвращается на должность учителя и спокойно работает. Принято тянуть лямку или страшно обижаться на понижение, даже если для человека оно является избавлением от чуждой деятельности.
Лидер – единственное ограничение для развитие бизнеса.
В свою очередь бизнес есть отражением личности его руководителя
За мной!
Члену группы свойственно следовать за лидером, заражаться его идеями и так или иначе перенимать его ценности. В обратном случае выход один – уйти. Американские психологи Дэниэл Гоулман и Ричард Бояцис в книге Primal Leadership делят стили лидерства на резонансное и диссонансное. Как известно, диссонанс в музыке означает сильный, неприятный звук. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональный дискомфорт, так что люди постоянно чувствуют себя неуютно. Резонансное лидерство имеет сторонников, которые тянутся за лидером. Чем сильнее совпадают эмоциональные вибрации людей, тем меньше недоразумений происходит в их общении.
Стили лидерства | В чем резонанс | Влияние на климат | Когда уместно |
Идеалист | Лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего | Сильное, позитивное | Когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего; когда нужно определить направление движения |
Наставник | Лидер связывает желания членов команды с целями организации | Весьма позитивное | Когда нужно помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей |
Товарищ | Лидер создает гармонию путем сближения людей | Позитивное | В случаях, когда нужно справиться с разладом в коллективе, мотивируя работников в трудные времена или укрепляя межличностные отношения |
Демократ | Лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности | Позитивное | Когда нужно добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела |
Амбициоз | Лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач | Часто крайне негативное, особенно в случае неудачного воплощения стратегии | В случаях, когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией |
Авторитарист | Лидер рассеивает страхи, указывая четкие направления движения в непредвиденных ситуациях | Крайне негативное, особенно в случае злоупотребления этим влиянием | В кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении проблемными сотрудниками |
От противного: вредные советы для управленцев
· Станьте менеджером-нарцисом: всегда думайте, что Вы самый лучший, непогрешимый, просто образец для подражания и обожания. Ищите в коллективе любимчиков, которые Вам поддакивают и поют оды. Избавляйтесь от инакомыслящих, не принимайте возможности того, что Вас могут критиковать. Обижайтесь на обратную связь от подчиненных. Очень расстраивайтесь, если начальство Вами недовольно.
· Для параноиков: регулярно объявляйте «охоту на ведьм», ищите и находите скрытых саботажников и латентных вредителей. Найдя, торжествуйте, со словами «Я так и знал!». Но не долго. Враг не дремлет, так что обзаведитесь шпионом, а потом еще и наблюдателем за шпионом. Всегда имейте 1000 и 1 секретный аргумент в ответ на возможную критику руководства. Помните: если кто-то молчит, значит, задумал против Вас что-то плохое.
· Правила фанатика порядка: 80% рабочего времени посвящайте сортировке документов по каталогам и папкам, нравоучениям безалаберных подчиненных. Требуйте, чтобы рабочие места сотрудников находились в таком же идеальном порядке, как Ваше. Регулярно пишите сотрудникам и руководству служебные записки, призывающие к упорядочиванию офисного пространства.
· Террористам, деспотам и жестоким менеджерам: всегда руководствуйтесь своим настроением, особенно скверным. Не стесняйтесь в выражениях – так быстрее доходит. Взбучка всегда лучше похвалы, пряники вместо кнута только разлагают коллектив. Если думаете кого-то покритиковать – делайте это при всех, можно даже запустить в провинившегося папкой с документами. Опаздывайте на совещания - Вы задерживаетесь!
· Навязчивым трудоголикам: занимайтесь сначала не важными и не срочными делами, оставляя важные и срочные на потом. Не планируйте и не отводите каждому делу определенное время! Подводя итоги, сокрушайтесь над тем, что опять многого не успели. Добавляйте все недоделанное в список на завтра, независимо от загрузки. Косо смотрите на подчиненных, которые осмеливаются подниматься с мест в конце рабочего дня. Не отдыхайте! И обязательно берите работу домой.
· Маньякам и депрессотикам в одном флаконе: резко и часто меняйте манеру – от восторженно-энергичной до апатически-упаднической. То хвалите, то вычитывайте персонал за одни и те же действия. Вы же творческая личность, к чему последовательность? На пике активности не обращайте внимания на риски – пронесет! В упадническом состоянии не позволяйте себя из него выводить. И главное – ни в коем случае не обращайтесь за психологической помощью!
· Корпоративная культура от алкогениев: пиво в обед не только вредно, но и полезно, особенно для сближения коллектива. Команда – друзья, поэтому время проводить желательно вместе и не без горючего. Есть новомодный способ проводить совещания под рюмочку, внедряйте обязательно. Прощайте сотрудникам отсутствие или низкую производительность по утрам.
Переход на личности, или как управляют тараканы
Неосознаваемые мотивы, именуемые тараканами, влияют не только на Ваш стиль управления, но и на то, каким образом другие могут управлять Вами. Помните, песенку Лисы Алисы и Кота Базилио? О чем она может предостеречь управленца? В каждом случае возникает лишняя напряженность и эмоциональная вовлеченность в работу.
Мотив | Симптомы | Чем опасно | Что делать |
«Пока живут на свете хвастуны» | · Слишком приятно, когда хвалят, и чересчур обидно, когда порицают · Склонность браться за проекты, которые могут показать остальным «крутизну» руководителя · Тенденция к преувеличениям и приукрашиваниям · Склонность много говорить о себе | В связи с тем, что личность руководителя активно обсуждается, более хваткие сотрудники непременно воспользуются этим для продвижения своих интересов | · Поймать себя на самолюбовании · Разобраться в себе самостоятельно или при помощи специалиста · Найти сферы самовыражения, где бы признание не влияло на служебные обязанности |
«Покуда живы жадины вокруг» | · Постоянная гонка за прибылью · Склонность к чрезмерной экономии · Поощрение внутренней конкуренции в убыток человеческим отношениям | Не учитываются другие показатели успешности дела, кроме финансовой. Например, страдают удовлетворенность персонала, климат и корпоративная культура | · Взять паузу · Вспомнить, что если поле не удобрять, то в следующем году урожая можно не получить · Тренировать щедрость |
«Покуда есть на свете дураки» | · Часто встречаются случаи недобросовестного поведения и лжи со стороны партнеров и подчиненных · Будущее видится в радужном свете · Планы отсутствуют; они не конкретны; они не реалистичны | · Избыточное доверие к окружающим, несформированная система контроля показателей, вера на слово – все это может стать причиной провала · Нечестное окружение манипулирует и влияет на решения | · Учиться критично смотреть на ситуацию · Внедрить четкую систему показателей и контроля подчиненных · Не принимать импульсивных решений · Пригласить коучера или бизнес-консультанта |
Случается, что с первого взгляда кто-то нравится или наоборот – неприятен хоть убей. Возможно, это работа интуиции. Но часто причина в том, что мы переносим свой прошлый опыт на незнакомого человека, не осознавая этого. Например, руководитель может взять ценнейшую сотрудницу без должной процедуры отбора, потому что она похожа на хорошую подругу детства. Причем менеджер будет сознательно приводить весомые аргументы «за» свое решение.
Или многообещающая сделка проваливается, потому что потенциальный партнер вызывает желание съездить ему по физиономии, а не подписать договор. И этот мотив может корениться не в вызывающем поведении этого человека (хотя иногда кажется, что соль именно в нем), а в ассоциациях с дядей, который бил в детстве.
В психотерапии этот механизм называется переносом. И вредит он не только тем, что мы можем ошибиться, но и тем, что включает механизм контр-переноса. Это когда человек начинает чувствовать и действовать в соответствии с нашей установкой, как бы подсознательно заражаясь нашим отношением и оправдывая наши предположения. Что делать? В момент, когда мы начинаем испытывать сильные эмоции – сказать себе «Стоп!», посчитать до десяти и спросить «Хочу ли я сейчас испытывать эти чувства? Действительно ли их причина не в моем прошлом?»
Управленцы – тоже люди. Со своими комплексами, сформировавшейся личностью и потребностью в осознании всего этого.
Управленцы – тоже люди. Со своими комплексами, сформировавшейся личностью и потребностью в осознании всего этого.
Человеку не стоит бояться или сильно травить своих тараканов. Именно они приносят творческие идеи, обеспечивают нестандартные решения рабочих проблем, делают общение разнообразным, а жизнь – красочной.
Главное – это знать таракашек в лицо, а не игнорировать их существование, маскируя от себя и других следы их жизнедеятельности.
Где разрыв между нашим идеальным представлением о себе и нашим реальным образом действий? Какова моя программа самосовершенствования, чтобы этот разрыв уменьшить? В чем мои сильные и слабые стороны? Каким меня видят подчиненные (или шеф)? Практикую ли я новые способы поведения, мыслей и чувств? Развиваю ли я доверительные отношения, которые поддерживают и вдохновляют каждый из этапов саморазвития? На все эти вопросы помогает честно ответить ответственность за свою жизнь.
Удачи Вам в поисках ответов!
Немає коментарів:
Дописати коментар